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一个消费者眼中的“新零售”与理想街区

〖摘要〗新零售”这个概念,除了出现在对“格局”和“生态”的谈论之中,或者更应该交给每个消费者去言说和想象。
        “新零售”这个概念,除了出现在对“格局”和“生态”的谈论之中,或者更应该交给每个消费者去言说和想象。
 
         从我个人的理解来看,最理想的社区O2O模式,是一个类似于虚拟大院的综合体,平台有足够的嗅觉能区分出价格敏感和追求品质的人群,又有足够的触手满足他们的需要,在基本框架的基础上做好本地化改造和本地合伙人运营的策略,不仅是一个可以融入无限量服务商和供应商的超链接平台,更应该是社区关怀和人文搭建的起点,在实现了用户价值的基础上,再提炼商业价值。

一个消费者眼中的“新零售”与理想街区
 
           一、“新零售”壁垒之一——物流的用户体验
 
         不断优化物流环节的用户体验,需要高效消费者回应与低成本流通渠道的业态组合。
 
        举个例子,最近国安社区在每个门店又开设了微超,主打各类高品质(进口)饮品和便当,同时码上了两台微波炉,加上其原有的快递代收(仅限菜鸟物流)、生鲜及生活用品配送到家、上门洗衣及家政,从枝干上已经接近“便利蜂+蜂巢+每日优鲜+京东到家+家政O2O”的合集,从情感互动上也总有及时的“您定的甜玉米到站了,我这就给您送过去”和固定的结束语“祝您生活愉快”。
 
         目前的国安社区,已经整合了“买东西”——国安优选、生鲜、生活日用,“乐生活”——旅游、亲子,陪诊就医、养生养老等健康服务,以及电影演出赛事等娱乐服务,像是一个“解忧杂货铺”,也许这不是一档赚钱的生意(至少现在不是),但的确勾勒出了理想街区的模样,同时在配送成本、流量成本和用户交付体验等层面创造了价值。
 
         虽然SKU整体有限,但在“最短时间可以拿到货这点上”,国安社区会是我的第一选择。中午做饭缺少一把青菜,每日优鲜需要两个小时,京东到家是一小时,国安社区基本是20分钟。选择痛点之一做击穿,成为最快捷的管道,至少有这样三个作用:
 
        从存留的角度,当人们对于平台所提供的配送效率形成依赖(或者说形成了一种习惯)时,其他公司抢走这批消费者的可能性也由此降低;从品控的角度,提供毗邻社区的可拆卸全温层冷仓(即包括冷藏、冷冻、常温三个温室),保证了新鲜度;从费用的角度,社区店对门头没有要求,人流自然句聚集,选址相对容易,同时将门店前置到社区,将冷库、货架修到能覆盖社区3公里的区域,用一定的固定成本尽可能地降低了冷链部分的可变成本。
 
       二、“新零售”壁垒之二——区域性做深做透
 
       加上最近的两个大事件——阿里巴巴与百联集团达成战略合作,两家集团将在双方在线商城与线下商店的整合、技术研发、会员体系、供应链、支付以及物流这六个展开全方位合作;便利蜂以“到店选购-自助扫码支付”为特色,兼顾自提和送货上门,购物者可以用全新的方式与数字平台互动,我们似乎看到了电商平台开始与超市、菜市场和街边店抢占份额的动作。
 
        这些资金雄厚、充满热情的企业,埋头苦干,自上而下地规划毛细与品类,不断打破大家的预期,在品质和效率上要求得更为严苛。自然而然地,也会有很多人把它们和亚马逊做比对,以亚马逊正在发展的三大业务为例:
 
         首先是Prime业务,在交付了每年99美元的年费后,人们就可以在亚马逊购物时享受免费的2日达配送服务。目前,亚马逊有超过6000万Prime会员,留存率约90%,仅这一部分消费者每年贡献的会员收入就接近60亿美元;
 
         其次是开设实体店,进入线下世界,例如开始测试的新型便利商店Amazon Go,借助传感器等技术,可以让顾客结账时不用再通过收银员;三是打造物流系统,亚马逊建造新的物流中心,离西雅图(星巴克和其它大型零售品牌的发源地)只有1小时的车程,里面安装了高科技机器人,它们与人类员工一起工作。物流和物业方面的扩张使得亚马逊得以提供更多差异化的增值服务。
 
          线下零售的最大壁垒是“所见即所得”和“零时间差”,人们总是希望能够花更少的时间在不必要的等候中,用最短的时间获得商品,因此,如何占有更多的商品,并且在最短的物理距离里,用最快的时间把它们送达到消费者的手中,是平台需要解决的核心问题。
 
          因此,正如当初亚马逊让华尔街相信,扩大影响力的方式,应该是通过建设足够多的“网点”,让自己变得“触手可及”,越来越多的中国公司也意识到,只有当服务和商品都在消费者面前触手可及,公司才会有成长的动力和持续性,尽管这将是一件非常吃力且耗资巨大的事。
 
           把网点同时作为实体店面和物流中心的好处显而易见,首先,这些“大小据点”会是长期的稀缺资源,一方面,仓配资源意味着对区域内市场的更好掌控,对商品毛利拥有更大掌控力,同时尽量减少缺断货情况的发生,而以社区店为代表的低成本的商业物业始终是“一个萝卜一个坑”,后进的玩家需要付出昂贵的成本。同时,因为服务的是社区居民,用户地域性和群体画像可控性高,用户集中订单密度大,虽然前期全程冷链物流建设的投入成本高,边际成本却不高,四五个配送员基本可以响应居民需求。
 
          从整体思路来看,对于生鲜、生活用品这样高频、刚需、轻决策的品类,家庭小型化和购物半径的缩短会塑造新的购买习惯,而基于“分区分仓+社区中心”的模式降低物流半径,因为它解决了产品达到用户时间和距离更短的问题,是当前来看,最具有市场辐射力的形式。
 
         考虑到当前阶段,食品零售规模占到全美零售规模的1/5,而这一品类在电商上的销售占总规模比例仅有2%,而在中国,从2012年至2016年,生鲜电商市场规模从40亿元猛增至950亿元,但渗透率仅有不到1%,我们似乎看到了线上体系与线下物理渠道对接后,“按需提供服务”可以延展出的想象,重塑了我们对网点渠道的理解。
 
         三、“新零售”壁垒之三——综合运营能力
 
         对于未来布设最广的商业形态,应该是基于物流、供应链等新商业基础设施以及新技术应用,线上流量的确是越来越贵了,需要对客户进行全生命周期管理,准确分析发现客户的维护节点期、平台期、高价值消费期和预计的流失期,针对不同的阶段的客户实施不同的策略,针对即将进入维护节点期和流失期的客户,进行最大力度的维护管理进行挽回,针对进入平台期的客户进行更加精准的消费引导和激励,转化为高价值消费期。
 
          同时,需要在某些可能永远不会完全转移到线上的购物领域中,站稳脚跟,此外,线下渠道会在数据分析的助推下向生活中心转型,比如社区店可以被打造成健康、家政、快递、微超等综合生活服务平台,全面接入、整合、挖掘、经营网点服务半径内的本地化客户的生活、消费数据信息,帮助消费者做出更好的购买决策。
 
        基于LBS地理围栏技术的用户场景数据是移动互联网最有价值的数据之一,那些争先布局的大玩家,未来应该也会精心界定每一天的顾客购买信息,收集更多的数据,预测用户接下来会买什么,让分布在全球的供货商、生产基地,能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持,实现“高效消费者回应”的规模效应——服务的对象和次数越多,服务品质也能得到提高。专注于效率和体验的提升,持续巩固和供应商的关系,价值的收割便会是水到渠成的事情。

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